公司战略与风险管理_注册会计师

专业：初级会计中级会计注册会计师

公司战略与风险管理

661. 随着生活节奏的加快，生活在都市的人们越来越希望能有一方净土，在空闲的时光摆脱繁忙的工作。通过劳动来净化自己的心灵，回归到最简单家庭亲情的生活方式中。此外,消费者对有机农产品的需求与日俱增，而一些企业的不规范行为导致消费者对市场销售的有机农产品的真实性产生质疑。一种新型的社区支持型农业顺应这些需求面产生，其中以小马驹市民农园最为知名。小马驹市民农园成立于2008年，农园将农业、休闲业、教育产业融为一体，以会员制的模式运作。会员分为两种类型—配送份额会员和劳动份额会员。对于配送份额会员，农园提供配送服务，包括宅配和取菜点两种方式。宅配即配送到家，配送频率为每周一次或两次;小马驹农园在市区设立了三个取菜点，会员可以自行选择时间和取菜点。这些配送为消费者提供了便利，使他们享受到被关爱的体验。劳动份额会员可以在空闲时间到农场耕种自己的园地。有儿童的家庭特别青睐这种亲近自然，家庭团聚、寓教于乐的模式。小马驹农园策划了很多节事活动，包括开锄节、立夏节、端午节、立秋节、中秋节、丰收节等，在这些节事活动中，对小朋友进行传统农耕和文化教育。农园还开展了一些活动激发小朋友的兴趣，包括认识植物、喂养动物、挖红薯、拔萝卜、荡秋千、玩沙子、滚铁环、拔河、在野地里撒欢等，这些活动是孩子们在城市中不可能见到的。在农园一角设立了一个大食堂，会员在劳动过程中，可以到食堂用餐。农园要求会员用餐后自己洗碗，洗碗用的不是洗涤灵，面是麦麸，更增添了农园天然质朴环保的色彩。小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商，可以直接被会员们购买，在传统农产品的激烈竞争中，确保了稳定的市场和农民可靠的收入来源;同时，由于降低了农产品物流和包装成本，会员们能够亲历有机农产品的生产过程,也满足了会员们能够放心地享用物美价廉有机农产品的消费需求。要求: (1)依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析小马驹农园怎样体现蓝海战略的特征; (2)依据蓝海战略重建市场边界的基本法则(开创蓝海战略的途径)，简要分析小马驹农园如何在激烈的农产品生产领城，开创新的生存与发展空间。

662. 2004年，春城白药开始尝试进军日化行业。而此时日化行业的竞争已经异常激烈。B公司、L公司、D公司、H公司等国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势，基本上占领了C国日化行业的高端市场，占据了C国牙膏市场60%以上的份额:清雅公司、蓝天公司等本土日化企业由于普遍存在产品特色不突出、品牌记忆度弱等问题，加上自身实力不足，因而多是在区域市场的中低端市场生存。整个产业的销售额达到前所未有的规模，且市场基本饱和。谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗。已有相当数量的本土日化企业淡出市场。价格竞争开始成为市场竞争的主要手段，定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的“瓶颈”，市场份额、增长速度、盈利能力都面临着新的考验，它们的产品价格开始向下移动。春城白药进入日化行业先从牙膏市场开始。春城白药没有重蹈本土企业的中低端路线，而是反其道面行之。通过市场调研，春城白药了解到广大消费者对口腔健康日益重视，而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能，具有更多口腔保健功能的药物牙膏还是市场“空白点”。于是，春城白药创出了一个独特的、有助于综合解决消费者口腔健康问题的药物牙膏—春城白药牙膏，并以此树立起高价值、高价格、高端的“三高”形象。春城白药进入牙膏市场短短几年表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了整个牙膏行业价格体系。从2010年开始，随着春城白药推出功能化的高端产品，国际巨头们也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端产品抢占市场。B公司推出抗过敏牙膏; L公司推出全优七效系列牙膏; D公司推出去渍牙膏； H公司推出专效抗敏牙膏。这些功能性很强的口腔保健牙膏定价都与春城白药牙膏不相上下。这些功能化的高端牙膏产品出现后，消费者的需求得到进一步满足，整个市场呈现出“销售额增长大于销售量增长”的新特点。要求: (1)运用“解决口腔健康问题功能程度”和“价格水平”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，对2010年以前的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、蓝天公司、春城白药进行战略群组划分; (2)根据战略群组分析的作用，分析: 1)定位在高端市场的国际巨头们的产品价格开始向下移动的依据; 2)春城白药在日化行业中战略群组定位的依据; 3) B公司、L公司、D公司、H公司相继推出功能化高端牙膏的依据。

663. 水益教育集团是一家集教育培训、研发与服务于一体的教育集团，下设多所学校，各个学校、班级、教师与学生的各种数据产量非常大，而且每所学校各类报表实行维度自定义，通用性差。2010 年国家教育信息化行动方案发布后，永益教育集团不断升级学校信息化的基础设施，针对不同区城、不同业务、不同学校、不同教师之间存在的数据资源无法有效共享的问题，构建了一体化综合服务平台，从横向上打破了信息资源壁垒，实现了资源数字化流转和跨区域、跨业务、跨学校的信息顺畅沟通。线下课堂教学中存在的面对面的现场感、师生之间及时互动等传统教学方式仍旧具有不可替代性的优势。2013年，永益教育集团在保留线下教学并充分保障线下教育质量的同时，成立“永益在线”,依托强大的教师资源，开设学前教育、考研辅导和出国留学等在线课程，致力于为广大用户提供良好的在线学习体验。 2021年7月，政府有关部门公布《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》，永益教育集团发布公告称将于2021年年底前停止旗下所有学校的K9学科辅导服务，并探索与K9学科类培训服务无关的教育产品及服务,相继开拓了学习智能硬件开发、智能教育及电商直播等新业务。9月，永益教育集团与国内某智能设备企业达成协议，双方围绕教育智能硬件，在技术、内容、服务等方面开展全面合作。得益于多年教育服务的积淀，永益教育集团不仅深谙学习硬件的测评及辅助功能，而且能够将智能技术落地于真实的学习场景。永益教育集团与合作方共同开发智能语音词典、智能识别笔、智能学习灯、错题打印机，在各类智能学习硬件之间实现了数据的交互，提供了一个以用户为中心的“智慧书房”。适应用户对产品从价格、质量、实用等传统的功能性诉求转向服务、社交、分享、沟通，参与等体验性诉求，永益教育集团的产品和服务不断推陈出新，例如针对学齡前儿童用户的多样化需求，为他们量身定做特色产品;在电信移动终端的服务中心“成长”频道推出“智慧矩阵”，其中包括中华美德、儿童剧场、情景动画、英文儿歌四大板块，各个板块的内容根据用户的意愿和反映持续更新。 12月，水益教育集团转型为以生活产品筛选和销售为核心业务的直播电商平台。然面转型之路并非一蹴面就，最初几个月带货业绩平平。6个月后，水益教育集团找到了具有自身特色的直播路径，即由“直播带货”向“直播知识带货”进阶，令人耳日一新。永益教育集团打造的“知识带货直播间”的主播均系集团各类课程的教师。他们知识丰富、语言流畅、表达清晰，既各自承担不同内容的直播，又互相切磋、交流经验，共同研究主播技巧和风格。不久，应许多受众的要求，带货的知识品类拓展到小说、诗歌和音乐等，7天内粉丝增长300多万，销售额达8589万; 90 天内销售额达1.4亿。永益教育集团转型最终迎来“爆点”。永益教育集团在通过数字化技术推进业务发展的同时，制定和实施了绿色教育管理方案，将智慧低碳因素融入所有业务活动及其开展的空间。例如，通过安装在办公室、教室的各类温度、湿度、亮度等环境传感设备的自动调节功能，解决了楼宇用电效率低、夜间浪费突出等问题，实现了对楼宇众多能耗设备的绿色化管理。要求: (1)简要分析数字化技术对永益教育集团组织结构的影响; (2)简要分析数字化技术对永益教育集团经营模式的影响; (3)简要分析数字化技术对永益教育集团产品和服务的影响。

664. 煌水乳业公司成立于2002 年，2013 年正式挂牌上市。2016年12月16日，一家国际著名调查机构发布做空煌水乳业的报告，指出煌水乳业在苜蓿草和产奶量等方面数据造假。随后数月，国内一家银行发现，煌水乳业大量单据造假，将账上30亿资金转出投资房地产，无法收回。此外，业内人士也发现了煌水乳业多处编制财务报告的内控缺陷。 (1)煌水乳业在2016年3月报表中显示公司流动资金充足，并对企业的持续经营能力表示肯定。然而分析2016年度的财务报表后显示，煌水乳业2016年的经营活动在收入、成本、借款等方面存在不实问题，企业未来的持续经营能力存在重大不确定性，财务报表存在重大错报风险。 (2)煌水乳业在2014年4-6月向迪科种业公司累计购买约685万元的种子，这笔交易并未在中期报告中及时披露，而在后期发现执行董事于坤间接持有迪科种业公司的控股权，该购买行为被证明为关联交易。2014年 12月23日，煌水乳业将其当年4月建立的子公司富浩股份转让予新成立的兴旺畜牧公司，后者由刘冰个人100%控股。然而此次交易不具有正当的商业理由，且煌水乳业2015年财务报告并未披露此次处置子公司的作价，业内人士质疑煌水乳业建立富浩公司的目的很可能就是利用关联方转移资产。煌水乳业顺繁出现财务报告虚假与不实问题，与其内部治理结构的缺陷不无关联。煌水乳业自上市以来，董事会主席兼CEO的张凯始终维持公司最大股东身份，对公司具有绝对的控制和管理权力，掌控公司所有的重大事项决策权，并直接负责公司所有业务的运营和管理。煌水乳业未设置监事会，监事会的职能主要由审计委员会以及独立董事履行。煌水乳业的独立董事中王光和李良都曾是BM会计师事务所的合伙人，而煌水乳业一直以来聘用BM事务所进行外部审计，会计师事务所的合伙人任职客户公司重要岗位，削弱了注册会计师的独立性，煌水乳业的独立董事及其聘用的会计师事务所都没有严格履行其对公司财务报告审核监督的责任。煌水乳业的审计委员会由3名独立非执行董事组成。年报公布的审计委员会两次会议显示，审计费用以及年度和半年度的财务报告审计均被顺利通过，并未发现财务报表和审计过程中存在的诸多问题，审计委员会并没有尽到应尽的职责。要求: (1)简要分析煌水乳业财务报告存在的主要风险; (2)简要分析煌水乳业组织架构管理存在的主要风险; (3)简要分析煌水乳业公司内部治理结构存在的主要缺陷。

665. 智勤公司成立于2010年，是一家研究开发智能手机的企业。智勤公司从创立之初就做了大量的市场调研，发现智能手机市场上国内中低端品牌与国际高端品牌的技术差距正逐步缩小，消费者更多地关注产品价格，价格竞争开始成为市场竞争的主要手段。在此基础上，智勤公司对消费者的年龄进行了细分，将目标市场消费者的年龄定位在25至35岁之间。这个阶段的年轻人相对经济独立，普遍处于事业的发展期，并且个性张扬，勇于尝试，对于新鲜事物的接受程度比其他年龄段的人更高。为了适应目标顾客对价格敏感的特点，智勤手机以其“高性价比”走入大众视线。为了降低智勤手机的成本和价格，智勤公司采取了以下措施: (1)开创了官网直销预订购买的发售方式，减少了昂贵的渠道成本，使智勤手机生产出来之后，不必通过中间商就可以到达消费者手中。 (2)在营销推广方面，智勤公司没有使用传统的广告营销手段，而是根据消费者的不同类型，分别在智勤官网、0Q空间、智勤论坛、微信平台等渠道进行智勤手机的出售和智勤品牌的推广，在很大程度上采用粉丝营销、口碑营销的方式，有效降低了推广费用。 (3)采用低价预订式抢购模式。这种先预定再生产的方式使智勤公司的库存基本为零，大大减少了生产运营成本。 (4)智勤手机定价只有国际高端品牌的1/3，而其硬件成本要占到其定价的2/3以上。为了既保证高性价比又不降低手机的产品质量，智勤公司为手机瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需婴的功能替换掉，简化框架结构设计，使用低成本的注塑材质工艺等。 (5)将手机硬件的研发和制造外包给其他公司，提高了生产率，大大减小了智勤成立之初的资金压力。 (6)实现规模经济。2011- 2015年智勤手机的销售量突飞猛进地增长，进而为智勤手机通过规模经济降低成本和价格奠定了基础。要求:从市场情况和资源能力两个方面，简要分析智勤手机实施成本领先战略的条件。

666. 2003年，“电池大王”环亚公司收购了一家汽车制造公司，成立了环亚汽车公司。环亚汽车公司将其电池生产技术优势与汽车制造技术相结合，迅速成为国内新能源汽车领域的龙头企业。新能源汽车生产的关键在于掌握三大核心零部件电机、电控与电池的生产制造技术以及具有完备的整车组装能力。环亚汽车公司下大力气增强企业这些关键性活动的竞争优势。环亚汽车公司在包括电机、电控与电池生产领城投入的研发费用占销售收入比重达4.13%，远高于国内同类汽车生产企业的研发投入占比，与国际知名汽车品牌企业相当。环亚汽车公司自主研发的磷酸铁锂电池(锂电池的一种)及管理系统安全性能好、使用寿命长;环亚汽车公司的锂电池专利数量名列国内第一。环亚汽车公司自主研发的永磁同步电机功率大、扭矩大，足够满足双模电动汽车(拥有燃油驱动与电能驱动两种动力系统，驱动力可以由电动机单独供给，也可以由发动机与电动机耦合供给，与混合动力汽车并无差别)与纯电动车的动力需求。环亚汽车公司自主研发的动力系统匹配技术能够保证动力电池、驱动电机及整车系统的匹配，保证整车运行效率。此外，2008年环亚汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公间，此次收购使环亚汽车公司拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。2011年环亚汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资企业，借助D公司掌握的汽车结构以及安全领城的专有技术，增强公司在汽车整车组装方面的研发能力和生产能力。为了进一步扩大新能源汽车生产制造规模，环亚汽车公司又将在新能源轿车制造的优势延展至新能源客车制造。2009年环亚汽车公司以6000万元的价格收购国内美泽客车公司，获得客车生产许可证；2014 年环亚汽车公司又与国内广贸汽车集团分别按51%和49%的持股比例合资设立新能源客车公司，注册资本3亿元人民币。近年来，环亚汽车公司开启了向产业上下游延展的战略新举措。2015年环亚汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发、加工与销售的东州公司，这一收购整合了环亚汽车公司汽车零部件的生产。2016 年环亚汽车公司以49%的持股比例，与青山盐湖工业公司及深域投资公司共同建立合资企业，注册资本5亿元人民币。此次合作实现了环亚汽车公司的动力锂电池优势与盐湖锂资源优势相结合。2015 年环亚汽车公司与广安银行分别以80%和20%的持股比例合资成立环亚汽车金融公司，注册资本5亿元人民币。这是环亚汽车公司向汽车服务市场延伸的一个重大事件。到目前为止，环亚汽车公司是全球少有的同时掌握新能源电池、电机、电控及充电配套、整车制造等核心技术以及拥有成熟市场推广经验的企业之一。环亚新能源汽车的足迹已遍布全球六大洲50个国家和地区。要求:简要分析环亚汽车公司实施发展战略所采用的主要途径。

667. 2022年国内智能手机市场出货量约2.8亿台，与最高峰的5亿台相比下跌40%。在一线手机品牌存量用户的性别对比中，OPPO和vivo的女性比例均为60%左右，苹果的女性占比略高于男性，华为手机的男女比例基本相当，依靠性价比起家的小米，注重参数的男性用户占比超过60%。在大盘萎缩的市场环境下，小米手机获得增长的唯一途径就是向新用户或者说友商的女性用户发起争夺战。一般而言，男性用户对技术和参数更加敏感，而女性用户对外观和拍照更加注重。为了弥补女性用户的缺失，2018年11 月，小米宣布与美图达成战略合作，获得美图手机和智能硬件产品最高30年的独家授权。授权之后的美图手机，将由小米负责研发、生产、销售和推广，而美图将持续提供影像技术与美颜算法的共同支持。美图手机拥有领先的影像技术、美颜算法、高质量的女性用户群体以及高溢价的品牌形象，但随着智能手机行业大环境的波动，美图手机业务受到冲击，由于手机业务体量小，无法降低成本去迎合愈演愈烈的价格战。从双方各自的优势来看，这似乎是一个双赢的合作。小米有供应链、渠道等优势，美图则有美颜算法、女性用户等积累。 2019年7月，小米推出了小米CC系列，主打年轻人市场，一口气推出了小米CC9、小米CC9e和小米CC9美图定制版3款新机。其中，小米CC9美图定制版手机专门针对女性用户，全面对标女性用户占主体的OPPO和vivo,这也是小来联手美图发布的第一款合作产品: 2019年11 月，小米CC9 Pro发布，全球首发1.08亿像索主摄，手机影像也正式步入亿级像索时代。 2021年9月，小米Civi系列正式亮相，延续了一贯主打性价比路线的Civi系列正式接棒CC系列成为而向年轻人的新产品线。小米Civi同时邀请了中国射击奥运冠军杨倩成为代言人。小米Civi针对潮流年轻人、女性用户的需求做了很多新尝试，产品团队也拥有更多女性成员，她们在用户研究、影像、设计、市场等多个领域拥有更多的发言权。而在小米Civi系列的发布会上，主讲的角色破天荒交给了女性产品经理。从产品上来看，至少在轻薄指标上，小米Civi系列比小米cC系列考虑到了更多女性用户的需求。在2022年4月发布的小米Civi 1S上，继续沿用了这一参数。小米Civi2采用了联名的形式，推出了Hello Kitty联名潮流限定礼盒，包含定制的手机、手办、口红充电宝以及可以装下手机、耳机、口红的奢侈品同款“小废包”系列。 2021年，小来在渠道上大力扩张了小米之家的数量，重点就是县城市场。2021年小米一年新开了8000家左右的小米之家，这也让全国小米之家的数量超过了1万家。而小米中国区总裁卢伟冰新设立的目标是未来要再新开1万家小米之家乡镇授权店，以下沉至乡镇市场。要求: (1)简要分析小来手机实施哉略联盟的类型及动因; (2)简要分析小米手机研发的类型、动力来源及研发定位; (3)简要分析小米手机的市场营销组合策略。

668. 2003年，“电池大王”环亚公司收购了一家汽车制造公司，成立了环亚汽车公司。环亚汽车公司将其电池生产技术优势与汽车制造技术相结合,迅速成为国内新能源汽车领域的龙头企业。新能源汽车生产的关键在于掌握三大核心零部件电机、电控与电池的生产制造技术以及具有完备的整车组装能力。环亚汽车公司下大力气增强企业这些关键性活动的竞争优势。环亚汽车公司在包括电机、电控与电池生产领城投入的研发费用占销售收入比重达4.13%，远高于国内同类汽车生产企业的研发投入占比，与国际知名汽车品牌企业相当。环亚汽车公司自主研发的磷酸铁锂电池(锂电池的一种)及管理系统安全性能好、使用寿命长;环亚汽车公司的锂电池专利数量名列国内第一。环亚汽车公司自主研发的永磁同步电机功率大、扭矩大，足够满足双模电动汽车(拥有燃油驱动与电能驱动两种动力系统，驱动力可以由电动机单独供给，也可以由发动机与电动机耦合供给，与混合动力汽车并无差别)与纯电动车的动力需求。环亚汽车公司自主研发的动力系统匹配技术能够保证动力电池、驱动电机及整车系统的匹配，保证整车运行效率。此外，2008年环亚汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司，此次收购使环亚汽车公司拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。2011 年环亚汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资企业，借助D公司掌握的汽车结构以及安全领域的专有技术，增强公司在汽车整车组装方面的研发能力和生产能力。为了进一步扩大新能源汽车生产制造规模，环亚汽车公司又将在新能源轿车制造的优势延展至新能源客车制造。2009年环亚汽车公司以6000万元的价格收购国内美泽客车公司, 获得客车生产许可证; 2014 年环亚汽车公司又与国内广贸汽车集团分别按51%和49%的持股比例合资设立新能源客车公司，注册资本3亿元人民币。近年来，环亚汽车公司开启了向产业上下游延展的战略新举措。2015年环亚汽车公司收购专门从事盐湖资源綜合利用产品的开发、加工与销售的东州公司，这一收购整合了环亚汽车公司汽车零部件的生产。2016年环亚汽车公司以49%的持股比例，与青山盐湖工业公司及深域投资公司共同建立合资企业，注册资本5亿元人民币。此次合作实现了环亚汽车公司的动力锂电池优势与盐湖锂资源优势相结合。2015年环亚汽车公司与广安银行分别以80%和20%的持股比例合资成立环亚汽车金融公司，注册资本5亿元人民币。这是环亚汽车公司向汽车服务市场延伸的一个重大事件。到目前为止，环亚汽车公司是全球少有的同时掌握新能源电池、电机、电控及充电配套、整车制造等核心技术以及拥有成熟市场推广经验的企业之一。环亚新能源汽车的足迹已遍布全球六大洲50个国家和地区。要求:简要分析环亚汽车公司在分析自身的资源和能力，从而构筑其竞争优势的过程中，是如何体现价值链分析方法的。

669. 奇瑞汽车公司成立于1997年，本着竭诚为顾客提供“零缺陷”的产品和周到服务的企业文化，在成立后的两年时间里顺利实现3万辆轿车下线。2002 年，奇瑞轿车产销量双双突破5万辆，成功跻身国内轿车行业“八强”之列。2003年奇瑞QQ的推出创造了中国汽车史上的奇迹。 20世纪90年代末，中国各大城市纷纷限制微型客车，由于安全环保方面的要求不断提高，成本的抬升使得微型客车的价格优势越来越小，主要微客企业已经把主要精力转向轿车生产。在这种情况下，奇瑞汽车公司经过认真的市场调查，精心选择微型轿车打入市场:微型客车的尺寸，轿车的配置。奇瑞QQ是国内第一款为城市年轻人打造的轿车，其目标客户是收入并不高但有知识、有品位的城市年轻人，同时也兼顾有一定事业基础、心态年轻.追求时尚的城市中年人。这些人虽然由于资金的原因对品牌的忠诚度较低，但是对汽车的性价比、外观和配置十分关注，是容易互相影响的消费群体。从整体的需求来看，他们对微型轿车的使用范围要求较多。奇瑞把00定位于“年轻人的第一辆车”，从使用性能和价格比上满足他们通过驾驶0Q所实现的工作、娱乐、休闲、社交的需求。在车型设计上，QQ将使用国际最流行的时尚颜色，为快乐、为梦想补充新元素。装备排量为0.8L~1.1L多款发动机，分为基本型和舒适型两种。天窗、中控门锁、真皮座椅、六碟CD等各种配置应有尽有，更有防盗器.行李架等个性化配置。奇瑞QQ的上市之路更是堪称经典。 2003年4月初，奇瑞公司开始对QQ的上市做预热。在这个阶段，通过软性宣传，传播奇瑞公司的新产品信息，引发媒体对QQ的关注。2003 年5月，就在消费者和媒体对奇瑞QQ充满了好奇时，公司适时推出奇瑞QQ的网络价格竞猪。竞猜活动有20多万人参与，当时普遍认为QQ的价格应该在6~9万元之间。2003 年5月底，奇瑞QQ的价格揭晓了—4.98万元，比消费者期望的价格更吸引入。这个价格与同等规格的微型客车差不多，但是从外观到内饰都是与国际同步的轿车配置。2003 年6月初，消费者对奇瑞QQ的购买欲望已经具备，媒体对奇瑞QQ的关注已经形成，奇瑞QQ自身的产能也已具备，开始在全国同时大批量供货。公司还邀请了专业的汽车杂志进行实车试驾，对奇瑞QQ的品质进行更深入的真实报道，在具备了强知名度后进一步加深消费者的认知度，促进消费者理性购买。奇瑞QQ在2003年5月推出，6月就获得良好的市场反应，到2003年12月，已经售出28000多辆，同时获得多个奖项。问世两年内，奇瑞QQ已经成为国内汽车市场中增长最快的车种，被评价为汽车世界里的“芭比”。在海外市场进入战略上，奇瑞公司选择了循序渐进的方式。 (1)以出口方式初步推出品牌。奇瑞汽车2001年3月正式上市之初，其价格就实现了与国际接轨。奇瑞汽车将优秀的产品质量及良好的性价比作为其竞争优势，首先打入中东市场，继面向其它国家和地区渗透。 (2)加强“技术出口”，扩张品牌影响力。2004年，奇瑞全面授权马来西亚ALADO公司制造、组装、销售和进口代理奇瑞轿车。按照双方签署的分阶段执行计划，ALADO公司计划到2006年完成所有六款车的引进工作。同时，奇瑞也将派出技术人员进行交流、指导，并就零部件的国产化方面与马方达成一致。 (3)战略合作，促使品牌进入高端市场。2005年奇瑞与美国梦幻公司签署合作协议，借助梦幻公司的渠道进入美国市场。奇瑞公司在营销渠道方面充分依托和利用美国当地的销售资源，在有了一定的销量之后，再逐步加大人力、物力的投入，建立自己的装配工厂和销售分公司。要求: (1)从市场情况和资源能力两个方面，简要分析奇瑞公司所采用的竞争战略的类型及其实施条件; (2)简要分析奇瑞公司国际化经营的主要方式; (3)简要分析奇瑞公司采用的消费者市场细分变量以及营销组合策略。

670. 资料一翔鹤乳业公司创建于1962年，2003年成为中国乳品行业第一家境外上市企业。 2008年国内乳业质量事件爆发后，由于翔鹤公司产品的宣传定位是“一贯的让消费者放心的好奶粉”，其产品也始终保持安全零事故的纪录，因而迅速获取了更多的市场份额，营收突破了20亿元大关。然而，随着消费者对国产奶粉整体的信任丧失，一批质量上乘、技术创新能力高的外资品牌奶粉乘虚而入，占据了婴幼儿奶粉的绝大部分市场份额，国产奶粉陷入前所未有的低谷期。通过市场调研，翔鹤公司认识到，伴随着消费升级，奶粉市场呈现出多样化的需求，翔鹤公司亟待调整战略定位，实现与外资品牌“错位经营”，在外资品牌经营的薄弱环节开辟新的生存发展空间。翔鹤公司将产品的宣传定位调整为“更适合中国宝宝体质”，并强化“一方水土养一方人”的观点，以此作为价值理念持续教育消费者。经过几年的努力，这一理念逐步在消费者心中形成了翔鹤品牌独特优势的认知。外资品牌在国内的优势在于一二线城市的线上市场。早在2013年，翔鹤公司就发现母婴店可以为年轻妈妈们提供各类服务和咨询，具备非常高的消费黏性，预测到未来线下的婴幼儿奶粉渠道会逐步向母婴店靠拢，因此，翔鹤公司提早布局，成为最早布局母婴店的品牌。此外，翔鹤公司加大在三四线城市的渠道布局，其业务人员扎根市场，结合当地实际情况开展各类工作，而很多外资品牌对三四线城市的渠道布局却完全浮于表面。资料二婴幼儿奶粉是乳品中科技含量最高的品类，年轻妈妈们对产品质量与品牌的敏感度远远高于产品价格。翔鹤奶粉在采用高端定价的同时，采取多项战略举措，不断提升产品竞争力。 (1)扎根于北纬47度黄金奶源带，实现牧草种植、奶牛养殖、生产加工全产业链一体化管理和经营。翔鹤公司将全产业链安置于有着“地球之肾”美誉的丹顶鹤的故乡—ZL湿地旁，堪称“丝毫不逊于海外最优质牧场条件"的得天独厚的自然条件为牧草和奶牛提供了绝佳的生长环境，保证了奶源的天然优质，也成为翔鹤公司吸引崇尚国际品牌的年轻妈妈们回归国产品牌的主要优势。 (2)坚持科技创新，专注于研究母乳营养和中国宝宝的体质。翔鹤公司研发投入占比处于行业前列。翔鹤公司联合国内科研单位共建创新中心，承接国家重大科研项目。公司凭借其优质奶源优势、采用湿法工艺(即用鲜奶直接制成)开发生产的新产品，已经连续5年获得了世界品质评鉴大会金奖，这个奖项堪称食品界的诺贝尔奖。 (3)高标准质量把控和精细化管理贯穿翔鹤公司产业链一体化全过程。翔鹤公司以产品质量为最优先级大事，质检部和生产部属于平行部门，质检部不仅仅是对生产出来的产品进行检测，还要对上下游产业链整体进行监控和把关。 (4)投重金铸造品牌形象和强大的营销能力。翔鹤公司每年花费十几亿广告宣传费用；举办数十万场“妈妈班”。宣传品牌优势;在全国各地设置10万多家网点，3万多门店配备导购;公司拥有1100余名经销商，通过单层经销模式对经销商进行扁平结构管理，经销商资金周转率高于其代理的其他内资和外资品牌。 (5)构建坚守使命、专注专一的企业精神。翔鹤公司80%以上的中层人员都是自己培养的，公司以健全的激励体制和良好的企业文化造就强大的团队凝聚力。翔鹤公司基层员工、销售人员节假日还在奔走忙碌是家常便饭。 (6)加快海外布局，获取更多的自然资源和现有资产。2018年，翔鹤乳业公司完成了对U国第三大营养健康补充剂公司VW公司的收购，实现其在大健康产业新的拓展。2020年在自然条件极其优质的J国JS地区建造牛奶及羊奶婴幼儿配方奶粉生产设施并投产。自2016年，翔鹤公司在中国婴幼儿配方奶粉市场份额连续三年保持高速增长，2020年公司在国内婴幼儿配方奶粉公间中排名第一，市场占有率为17.2%。资料三 2019年11月13日，翔鹤乳业公司在港交所重新上市，以发行价计市值超过670亿港元。翔鹤公司保持着良好的财务状况:公司的毛利率显著高于其他品牌;存货周转期显著低于同行平均值;翔鹤采取保守的财务管理政策，取得较高水平的速动比率，公司负债率一直保持稳定的状态，能够保证公司的持续经营能力;公司资本报酬率ROCE也明显高于行业平均水平。然而，始料未及的是，翔鹤公司仅上市一个星期，一家海外沽空机构在其官网发布了针对翔鹤的做空报告，认为翔鹤公司自2014年以来成倍地增长，存在诸多不确定性，质疑其未来发展可持续性。翔鹤公司立刻紧急停盘并做出了回应，次日，针对该机构的报告质疑一一做出了回复。随后复盘，翔鹤股票大涨。这一事件让翔鹤公司领导层更加清醒地意识到国产乳业品牌与外资品牌的较量仍然任重道远。除了要应对在资本市场上各类不怀好意的做空外，未来行业可能还面临更为激烈的竞争。 (1)尽管国内迎来了“二孩”政策，但出生人口仍然持续下滑，并没有给乳业奶粉市场带来人们期盼的更大的发展空间。 (2)国内婴幼儿奶粉市场前五名仍然被外资品牌占据，外资品牌相对于国产品牌的强势地位还没有根本改变。翔鹤公司近年来的发展主要是抢占了国内其他中小品牌的市场份额,下一步要夺回被外资品牌占领的份额难度不可低估。 (3)新生代孕产妇大多是90后的新妈妈，这个群体相对更有品牌意识，习惯网购，在一二线城市的消费者尤其明显。这对于前期致力于打造三四线城市线下渠道优势的翔鹤等国内品牌而言，如果不能努力在一二线城市消费者心中树立优质的线上品牌形象，也难以开拓新的市场空间。专注深耕于乳制品业、历经59年重重考验的翔鹤乳业，仍旧秉承着其踏踏实实的长期主义精神，迎接新的竞争洗礼。要求: (1)简要分析翔鹤公司战略调整前后其经营哲学的变化; (2)从竞争对手能力(优势与劣势)分析角度，简要分析翔鹤公司与外资品牌“错位经营”的主要着眼点； (3)从市场情况和资源能力两个方面，简要分析翔鹤公司所采用的竞争战略的类型及其实施条件; (4)依据企业资源的主要类型，简要分析翔鹤公司所具备的竞争优势; (5)简要分析翔鹤公司所实施的发展战略的主要类型; (6)简要分析翔鹤公司国际化经营的动因;说明其海外布局所采用的发展战略的途径; (7)依据“企业业绩衡量指标”，简述衡量翔鹤公司“保持着良好的财务状况”的几个主要指标的具体内涵; (8)简要分析翔鹤公司2019年在港交所重新上市后面临的市场风险。

672. 资料一江新公司成立于2008年3月，是一家专业从事瓶级PET研发、生产和经营的大型现代化企业。江新公司在创立之初通过大量的市场调研发现，随着我国食品饮料等行业的健康发展以及消费者对包装材料在保鲜、美观、运输、环保等方面的需求升级，我国瓶级PET产品市场需求呈现出爆炸式增长趋势。瓶级PET作为环保型新材料，是国家重点扶持的高新技术产业之一，近年来国家及各级政府制定了一系列行业扶持政策推动其健康发展。与此同时，由于瓶级PET下游应用领城多为食品饮料、日化、医疗医药等领域，与消费者的健康息息相关，因此政府对该行业实施准入审查，企业在获取如FDA、清真认证等相应资质后方可销售。随着PET生产装置技术的不断升级，单套装置的产能规模不断增长，企业之间在技术水平和材料选用方面几乎差别不大，下游客户基本上是以同样的方式使用产品，对取得资质的生产企业更看重其产品的价格高低，因此行业内价格竞争成为市场竞争的主要手段。为尽快在行业站稳脚跟，江新公司采取了多项战略举措，不断降低产品成本。在生产设备方面，江新公司拥有全球单套产能最大的新设备，规模优势摊薄了生产成本并更能保证产品质量稳定、优质。截至2021年12月28日，江新公司拥有已投产的瓶级PET年产能180万吨，产能规模位居全球前列，具有突出的规模优势。在原材料采购方面，江新公司对上游原材料大规模的采购可为其争取到更为有利的商业条件,从而有效降低成本。在生产工艺方面，江新公司在长期的生产经营中积累了具有自主知识产权的IPA单独酯化、低温聚合工艺和复合节能保温等生产技术，能够保障生产装置安全、稳定、高效运行。除此之外，江新公司产能利用率高。2018- 2020 年和2021年1- -6月，江新公司产能利用率分别为93. 45%、97. 88%、88.42%、100.67%，均高于2020年国内瓶级PET行业产能利用率79.52%。我国瓶级PET产能在地理分布上具有集中度较高、东西部发展较不均衡的特点，主要集中在江苏、海南、广东和浙江地区，而近年来我国中西部地区对瓶级PET产品的市场需求不断增长，且中西部电费、燃料、人工成本等生产要素价格较华东地区更低，生产成本较低。江新公司抓住此契机，在继续加大浙江本部产能的基础上，于2018年设立重庆子公司，积极抢占西部广阔市场。同时，重庆江新的建设缩短了产品销售运输至我国西部市场的时间，减少了运输成本和存货占用的资金成本。此外，江新公司于重庆投资设立子公司及建设生产项目可享受西部大开发等优惠政策，能够降低项目单位投资成本，具有突出的经济效益与社会效益。资料二瓶级PET属于大宗商品，市场需求较大，产品价格受原油价格波动影响较大。该类企业多采用大型进口设备，控制系统自动化程度高、技术含量高，整体投资巨大，因此瓶级PET生产企业需要具备较大的生产规模和一定的资金实力以应对市场风险。与此同时，行业内企业扩大生产规模既可以通过大规模的采购降低原材料成本，摊薄制造费用，从而有效降低产品的单位成本，又可以为下游企业及时提供质优价低的产品，贏得市场的主动权并获取下游客户稳定订单。为了扩大生产规模，巩固公司市场优势，江新公司于2022年3月17日成功IPO,募集资金15亿元。为了实现“瓶级PET全球领跑者”的企业发展目标，江新公司提出了四大策略，希望在全球瓶级PET仍处于上风口时，进一步提升公司的全球市场份额。 (1)进一步完善客户渠道及营销网络渠道建设，充分利用我国PET高端材料需求升级的市场契机，进一步扩大公司产品市场覆盖面，提升公司产品市场占有率。通过多年的经营积累，公司瓶级PET产品与农夫山泉、可口可乐、怡宝、娃哈哈等全球知名食品饮料厂商建立了战略合作关系。上述知名品牌客户对产品的认证过程繁琐严格，往往需要经过长期的试验和审核，而一旦进入其供应商名录后，客户为了确保产品的安全性、稳定性，通常不会轻易更换供应商，因此公司能够在相对长的时间内与客户建立稳定的合作关系并不断加深双方合作。 (2)加大对专业人才以及先进工艺设备的引进，提升在PETG、改性PET、PTT 等新型聚酯产品领域的技术研发与产品创新水平。在知识产权方面，公司已取得专利55项,其中拥有发明专利25项，实用新型专利30项。除PET产品相关生产方法的知识成果积累外，公司还专注于PET生产装置、设备、系统或结构相关的技术工艺研究和优化，并形成相关知识产权保护体系。公司先后参与多项国家标准、团体标准的制订及修订，促进公司专利技术的积极推广和应用，成功地降低了公司开发饮用水、食用油、茶饮料、碳酸饮料、大桶水等包装用聚醋产品的研发成本。在生产设备方面，公司采用国际先进水平的中国昆仑工程公司设计生产的CP环节和瑞士布勒公司设计生产的SSP环节成套专利装置，同时加大对所有员工的培训与开发，提高生产效率。 (3)完善中西部业务区域的产能布局，进一步拓宽公司瓶级PET产品市场应用，增强公司品牌影响力，更好地满足我国中西部地区的高端食品级用PET市场需求，促进公司主营业务规模的持续增长。此外，需重点开展子公司重庆江新一期、二期120万吨生产项目的高效运行，并在此基础上，筹建重庆江新三期60万吨食品级PET瓶片产能，预计2023年产能规模达到300万吨/年。 (4)持续推进国际化战略，积极开拓国际化市场，提升其在全球市场的占有率。公司作为“中国对外贸易500强民营企业”，产品销售至全球上百个国家和地区。资料三受所处瓶级PET行业特点及产品结构制约，江新公司的毛利率水平较低，公司经营业绩受诸多因素影响明显。 (1)公司主要原材料价格受原油等基础原材料价格和市场供需关系影响，波动较为明显。由于2020年度原材料价格下跌幅度较大，公司原材料贸易形成了较大亏损，导致2020年度业绩出现下滑。为保证持续稳定经营，公司前五大供应商集中度呈逐渐下降趋势，有利于增强公司议价能力，降低原材料采购成本，公司不存在向前五大供应商中任一单个供应商采购比例超过50%的情况。 (2)近年来，国际政治、经济形势仍存在不稳定因素，聚酯产业国际贸易摩擦仍然存在，部分国家和地区出于各种因素，加大了贸易保护力度。日本、印度、南非等国家和地区对我国实施反倾销，加大了我国瓶级PET生产企业的产品外销成本，致使部分客户出现了拒绝履约现象。 (3) 2020年年初，新型冠状病毒肺炎疫情爆发，对行业产品需求和供应产生了不利因素，局部地区的强力防控揩施对公司销售及经营产生不利影响。 (4) 公司在瓶级PET生产过程中将产生废水、废气、固废及噪声。随着环保要求日趋严格，国家可能进一步提高环保标准，从而加大公司的环保支出和成本。 (5)行业内人员流动较频繁，为保证公司发明专利不泄露，公司虽然均与核心技术人员签署了《保密协议》，但对于核心技术人员设置的保密措施仍存在监督不充分等困境。 (6)公司境外销售收入占比较大，同时，公司部分主要原材料从海外进口，由此涉及的外汇收入及外汇支付频率较高、金额较大。受人民币汇率水平变化的影响，2018 年、2019年、2020 年和2021年1-6月，公司因汇率波动产生的汇兑损益分别为-2700.21万元、356. 76万元、764. 42万元及531.84万元。 (7) 2021 年年末，公司持有PTA、MEG期货合约金额合计3.95亿元，使用期货保证金3593.60万元。由于自2018年下半年以来，原材料市场价格总体呈下降趋势，公司商品期货交易形成了一定亏损，并且导致公司股价出现了连续多日持续下跌行情。要求: (1)依据“进入障碍”理论，简要分析潜在进入者进入江新公司所在的瓶级PET行业所要克服的结构性障碍; (2)从宏观环境(PEST)角度分析江新公司进入瓶级PET行业所抓住的发展机遇; (3)简要分析江新公司实施的发展战略的主要类型; (4)从市场情况和资源能力两个方面，简要分析江新公司所采用的竞争战略的类型及其实施条件; (5)简要分析江新公司所采用的货源策略的类型及优点; (6)简要分析江新公司进入瓶级PET行业时所处的产品生命周期阶段，并根据产品生命周期各阶段中的成功关键因素，简要分析江新公司在该阶段的不同方面的成功关键因素; (7)简要分析江新公司面临的市场风险的影响因索; (8)简要分析江新公司存在的运营风险的影响因索。

673. 资料一金王集团始创于20世纪末，如今已从一个不起眼的小作坊发展成为拥有8家子公司、年销售15亿元、出口创汇1.2亿美元的国内最大民营工艺蜡烛高新技术企业。企业创始人陈勇毕业于国内名牌大学，起初在政府部门从事工艺品外贸工作。1998年，他放弃“铁饭碗”回乡创业，生产蜡烛，并将大部分产品销往海外。面对产品和技术不断迅速升级迭代的产业现状，陈勇认定，创新是在澈烈的市场竞争中取胜的最有效的手段。2001年，金王创立科研开发设计中心，组建了以教授、博士为主体的高水平的研发团队；高薪聘请国际知名设计师及化工专家;与众多科研院所开展联合研发。公司每年都把一部分营运资金投入研发设计中心，以力争水远站在研发最前沿。2002 年，金王研制出“果冻蜡”,该产品的燃烧时间是传统蜡烛的20倍，且成本相当。此后，金王又相继推出高透明、无味、无烟、无污染的“水晶蜡”和能够变幻烛光色彩的“魔术蜡”等新产品。目前金王拥有专利2000项。开发适应客户多样化需求的蜡烛产品38000 多种。持续的创新不断改进了金王的技术装备和工艺设计，大幅提升了生产率和生产能力利用率，显著降低了各种要素的成本，同时使金王产品的外形美感、精细度和个性化特色十分突出，在国内市场的销售额和占有率长期位居第一。金王创立伊始就走上国际化经营之路，以海外大客户为主要目标拓展市场网络，与进入世界500强的前17家外国企业签订了长期合作协议。此外也与国内5家商企签订了供应合同。金王将产品细分为3类，即当月投放市场的新产品、投放市场超过半年的产品和投放市场一年以上的产品，并确定不同层次的销售价格，实现的毛利润率依次为70%~ 100%、60% ~ 80%和不超过5%。在国外市场上，金王面对的是功能近似的同类产品更加激烈的竞争;蜡烛消费者对价格变化相对敏感，对不同品牌选择余地较大。因此，价格成为争夺市场的主要手段。于是，金王采用低价策略，扩大了产品销量和生产规模，实现了规模经济，规模经济使蜡烛的成本和价格降低，最终带来明显的竞争优势。此外，金王把生产流程中的一些辅助环节外包给其他更为专业化的企业，进一步降低了生产成本和产品价格。总体看来，金王产品的价格仅相当于其他同类产品的30%-50%，而销售量一直位列前三。而在国内，人们对艺术蜡她的消费还局限在高收入人群，需要制定高价突出市场定位，维持高端市场并获取利润。金王非常注重公司品牌和产品形象的打造。2005年，金王与国内著名品牌管理企业共同出资成立宇飞品牌管理公司，重点打造、推广金王蜡烛品牌;同年金王委托一家国际著名营销策划公司，在M国L市紧靠全球最大商业连锁零售企业R集团商场的最繁华商业街上实施事件营销一举成名，并因此进入R集团合作伙伴行列，至今仍是在R集团商场唯一拥有自主品牌专柜的中国企业，连续多年被R集团称为“全球最佳供应商”。金王自主商标已经在全球30多个国家注册。金王品牌也被国家商务部评为中国出口企业名牌。资料二 2005年起，金王加快产品的升级与扩展，仅用不到两年时间，金王产品的系列、品种、规格和花色数量便居行业之冠；同时不断切入互补产品领域，将业务延伸到与蜡烛使用和装饰相关的几乎一切产品，公司也逐渐由一个蜡烛制造商转变为一个“时尚生活情趣甚至生活艺术的供货商”。2005年6月，金王参股广州正方工艺美术公司，试水工艺品行业”; 2006 年3月，金王收购了山东海潮餐具公司60%的股份，成为高档瓷质和银质餐具的生产商。金王业务的延伸，既分散了投资风险，充分利用了包括品牌在内的企业资源，开辟了新的业务和利润增长点，又促进了原有业务的发展。近十几年来，金王的年销售额和利润额年均增长10%以上，企业资产总量翻了两番，投资收益率和资产周转率一直位列行业前茅，员工从200多人增加到5000多人。金王在拓展业务领域的同时，不断巩固、加强主业的优势，实现了蜡烛生产和销售的持续增长。2007年，国际油价飙升导致蜡烛主要原材料价格上涨了80%，人民币汇率升值了15%，蜡烛行业出口退税率下降4%。同时，作为中国蜡烛最大出口市场的欧盟对产自中国的蜡烛开始征收反倾销税。面对生产和出口成本的猛增和部分海外市场的收缩，金王果断在东南亚发展中国家N国建厂。当地政府对外资企业实行所得税4年免征、3年减征政策;劳动力成本仅仅相当于国内的一半;当地货币与美元实行的是固定汇率，而金王在当地所有经营活动产生的交易都用当地货币结算。此外，欧盟对N国实施几乎无壁垒的贸易政策，金王取得了在N国的蜡烛原产地证书，出口到欧盟的产品税率大大低于欧盟对中国出口蜡蚀征收反倾销税以前的税率，使金王产品在欧盟的销量大增。金王在N国建立工厂既拓展了制造基地，扩大了有效产能，又充分化解了各种成本上涨的压力，同时通过部分产品就地销售开拓了当地市场。 2008年，金王的供应商大部分在金融危机的冲击下倒闭或减产，原材料价格上涨;个别供应商惜售囤积产品，甚至不履行供货合同，给金王经营造成闲难和损失。金王投资收购了M国的一座油田和国内的两家油企，掌控了主要原材料石蜡的来源，既降低了采购和生产成本，增强了对供应商和客户的商务谈判能力，又通过向其他企业提供原材料获取了较高利润。针对不同国家和地区居民消费偏好、习惯不同造成金王某些产品销售不畅的问题，金王在M国和N国分别建立了辐射美洲及东南亚国家和地区的研发、设计和销售中心，吸收当地优秀的研发、设计人才，紧跟当地消费潮流，不断推出畅销产品。为了缓解快速发展带来的资金压力，金王人股国内某城市商业银行，拓宽了融资渠道。面对市场增长趋级，陈勇认为稳定的国际大客户关系是金王竞争优势的重要来源，这些客户不但为金王产品提供了重要的市场保障，而且能规范和提升金王管理水平，并产生口碑效应，驱动企业创新。但是，大客户的谈判能力强，金王对大客户的转换成本高，因此应避免对国际大客户的过度依赖，积极开拓利润率更高的国内外中小客户市场。为此，金王开始建立自已的销售终端网络。金王设计并实施了5年亚洲区域战略规划—“2008年至2013年在亚洲开设1000家专卖店，其中，在国内不少于200家”。目前金王的专卖店已遍及60多个国家与地区，总量已突破2000家。 2012年，金王建立了自己的网上商城，实施线上线下融合发展的零售策略。2016年，金王打造“数字化新零售服务平台”，并组建物流公司，在全国26个省设立金王产品的分销机构，同时代理200多个国内外蜡烛及相关产品品牌，积累近万家门店资源，成为国内最大规模的蜡烛及相关产品采购和零售网络。资料三金王创立以来，适应企业内外环境的变化，逐渐形成一套贯穿企业经营全过程的既科学规范又灵活高效的管理体制。金王有一支由在产品开发、成品销售、财务成本预决算和控制资本运作等方而具有专业技能和较高素质的人才组成的管理团队，其中董事长陈勇具有多年工艺品外贸市场从业经历，有很强的洞察、把握产品变化趋势的能力以及制定企业愿景、目标并组织落实的能力。金王在营销管理上首先简化渠道层次，提高向终端零售直接供货的销售比例。其次在销售手段上，一方面通过国际大型展览会等活动，向各国客商推介金王品牌和新产品，吸引订单和深层合作意向;另一方面为现有客户提供个性化产品和服务，引导客户需求不断循环增长，提高客户忠诚度;再次在平衡客户结构方面，金王采取量力而行、分散风险的接单原则，兼顾大中小客户的需求，有效回避对单一销售渠道的依赖;最后，坚持生产与销售互动。金王实行订单销售，“一单一做”“一单一结”，注重生产、销售、市场和客户信息的加工与管理，借助信息化平台，为销售体系的建立、完善和运转提供保障。要求: (1)简要分析金王在国外实施的基本竞争战略的类型及其实施条件; (2)简要分析2005年以后金王所实施的发展战略的类型、实施的主要原因或适用条件; (3)简要分析2005年以后金王实施发展战略所采用的主要途径: (4)依据企业国际化经营动因理论，简要分析金王实施国际化经营的主要动因; (5)简要分析2005年至2008年间金王所而临的风险; (6)从市场营销组合角度，简要分析金王的竞争优势。

674. 资料一索菲亚家居股份有限公司于2003年成立，并于2011年在深交所上市，为首家A股定制衣柜上市公司。经过将近20年的积累，索菲亚公司已经成为了国内从事定制柜、橱柜、木门、地板、配套五金、成品家具、大宗业务领城的龙头企业。 2001年，索菲亚品牌创始人江军通过市场调研发现，家居行业属于劳动密集型产业，由于技术壁垒较低，产品属性存在着需求偏好明显不同的地区流派，再加之高运输成本及高库存成本导致销售渠道高度分散化，使得家居行业企业数量众多，产业分散，行业集中度较低。这种产业特点导致行业竞争十分激烈，并且形成明显的竞争梯队。以Flou、宜家为代表的全球知名企业，利用其强大的产品研发能力和品牌知名度占据国内家居行业高端市场。部分本土企业如欧派、皮阿诺等借助国外领先的生产工艺、研发设计等优势逐步壮大，在中端市场占据一定份额，但它们由于缺乏独特的产品风格，尚未形成较为稳定的消费群体。其他如区域性企业或家庭作坊企业，数量众多，产品质量差，研发设计能力弱，大多通过价格战来抢夺低瑞市场份额。但是低端市场与中商端市场的明显差异是，低端市场企业可以实现终端客户的定制生产，而中高端市场多是单品零售。这个差异让江军意识到中端定制市场可能是一片“蓝海”。江军决定与法国品牌Sogal合作，将定制衣柜引入中国，并利用国内家居制造行业上游供应商产业链齐全、价格稳定、供应充足的优势，打造能够满足日益重视品牌的中高端消费者需求的无可替代的个性化产品。2003 年7月，广州市宁基装饰实业有限公司(索菲亚前身)厂房正式落成并投产，并于此后十年间依次布局华南、西部、华东、华北生产中心，完成全国产能布局。2005 年索菲亚开始了信息技术在定制衣柜生产制造上的普及应用，从面彻底解决了衣柜定制和规模化生产的矛盾问题，开启了定制衣柜规模化生产的时代，一举改变行业格局，直接催生了中国定制衣柜行业。2011年，索菲亚公司在深交所挂牌上市。2021 年，索菲亚实现营收104.07 亿元，并在全国范围内设有4000多家全品类门店，服务网络覆盖超过1800个城市。资料二索菲亚公司上市以后，为实现公司发展和资本市场双赢的目标，公司开始逐步实施大家居发展战略，基于自身的生产供应链能力和服务能力，在定制柜方面推出书柜、电视柜、酒柜、榻榻米等柜类产品。品牌slogan 从早期的“定制衣柜就是索菲亚”升级为“定制家·索菲亚”。产品和品类不断拓宽，柔性生产线正式投产，解决了规模化与个性化之间的矛盾。 2014年，索菲亚与法国橱柜第-品牌SCHMIDT合资设立以高精人群为目标客户的“司米橱柜”，通过洞察中国消费者的需求、购买习惯和路径等行为习惯，铺设零售、大宗业务，整装全渠道，构建多重流量入口，成功跻身中国市场橱柜品牌第一梯队。 2017年，索菲亚与华鹤集团合资设立索菲亚华鹤门业有限公司，进入定制门窗领域。华鹤集团是林产工业龙头企业，特别是门窗产品线以其先进的装备水平、技术水平、产品综合配套能力处于国内领航地位。华鹤门业借助索菲亚家居拥有的渠道优势和市场运营能力，迅速扩大了产品的市场覆盖面，增加了销量，提升了品牌影响力。至此，索菲亚定制衣柜、司米橱柜和华鹤木门分别聚焦衣柜、橱柜和木门三大细分市场，并通过终端渠道融合与营销协同，成为国内领先的“大家居解决方案提供者”。 2019年，索菲亚公司基于发展现状积极进行战略调整。一方面，通过业务梳理，确立“全渠道、多品牌、全品类”战略布局;另一方面，以客户需求为导向，重新输出多维度、矩阵式的组织架构。2020年9月，索菲亚推出子品牌米兰纳，瞄准以小镇青年为代表的刚需消费群体。 2021年，公司将品牌slogan由“柜类定制专家”升级为“ 衣柜+整家定制”，同时发布整家定制战略，搭配整家渠道，重新整合各品牌市场定位，提高各品牌协同度，满足不同层级消费者需求。一方面，公司重塑品牌矩阵，由此前按照品类划分调整为按照所面向消费群体划分，“司米定制家居”和“华鹤定制家居”主要面向高精人群，产品价格带为2000元以上;“索菲亚柜类定制专家”主要面向中高端市场，产品价格带为1000~ 2000元;“米兰纳定制家居”主要以大众市场为目标，产品价格带为1000 元以下。在产品设计方面，促使司米、米兰纳、华鹤所推出的产品风格与索菲亚相匹配，提高产品配套率。在营销方面，公司加大了对经销商的补贴支持力度，增加广告和宣传费用。另一方面，打造全渠道营销体系，除传统经销商渠道外，不断拓展新兴渠道。公司于2018年开始进行全新渠道管理变革，提高经销商淘汰比例与门店考核要求，进一步完善管理激励机制。公司于2019年推出整装渠道战略，在全国范围与实力较强的装企开展合作，先后与星艺装饰、圣都家装与爱空间等头部裴企签署深度合作协议，以建立合资公司或工厂为主要合作模式。同时，与贝壳等居住服务平台进行合作，公司旗下部分品牌已进驻贝壳App，在用户浏览App时利用VR技术一键生成使用索非亚品牌产品装修的房屋效果。公司还成立直营整装事业部，专门负责整装和家装渠道，进一步强化了整装渠道的经销商赋能专属培训体系，由单板块培训转向为培训、动销、支持综合运营赋能，推动各地经销商快速切入整装渠道。公司于2019年开始打造电商新零售平台，在天猫、京东、抖音、快手等互联网平台开设网店，获取线上流量并转化为线下购买力。资料三自2010年起，随着房地产价格的不断攀升，家居行业进入爆发增长时期。但由于工厂生产效率低下，供货商的产品质量无法保障，返工率也随之提高，整个供货周期也随之延长，最终导致大量的订单积压。索菲亚公司为提升整体运营效率，提出进行数字化转型的解决方案。2009年，条码系统和KD设计软件系统上线，拉开公司信息化建设序幕。 2011年经销商管理系统上线，公司主体业务实现全信息化跟踪。2012 年公司ERP系统上线，2014年公司CRM系统上线，信息化进入终端客户精细化管理阶段，公司网络安全水平在最新技术支持下不断提高。 2015年1月份成立信息与数字化中心，对集团IT做了系统规划，并陆续建立和上线了很多平台系统，包括CRM系统、BI 系统和DIY Home设计软件等，打通下单到工厂全流程数据。 2016年收购广州极点三维信息科技有限公司，聚焦移动营销、智能设计、智慧生产安装交付的全流程智能化改造，提高个性定制设计的效率和准确率，同时继续发展三维实时引繁、VR、AR虚拟现实技术等核心优势技术:旗下DIY Home以客户体验为出发点推出的3D实时设计软件。为顾客呈现风格化的产品，实现“风格”交付三通，从前端到后端打通，实现全品类打通，让消费者亲身参与设计。2016年成立宁基智能公司打造后勤保障系统，通过自动化和信息化的深度融合，实现智慧智造，打造高效率、高品质、低运营成本的智慧工厂。智慧工厂采用国际一流柔性生产线，产品制造全流程智能化。 2018年7月，索菲亚的第一个工业4.0车间—黄冈工厂正式投入使用。该车间拥有自主知识产权，成功地将传统生产车间的制造孤岛联接为一条智能化生产线。2018年以来，索菲亚工厂平均交期在7-12天左右，成功打破家居定制行业普遍面临的产能瓶颈。同时，生产准确率、交货速度、改补率、板材利用率、能耗降低率等指标均稳健提升，进一步降低工厂端和经销商端的运营成本，提升市场竞争力。2018 年，更加注重车间的应用层系统，打造了制造执行系统(MES)和运输管理系统。2019 年启动了营销业务中台项目，通过营销中台，加强对代理商及代理商内部的管理。索菲亚公司数字化战略从一开始就被列为公司总体战略，由集团高层亲自负责并明确数字化转型的定位和目标，确定数字化战略的具体内容。2011-2020年，公司不断提高研发投入并优化人才结构，同时打造业务团队和IT团队，引进大量的埃森哲、IBM 等国外既精通业务也熟悉IT的大企业人才。经过数年的运营，索菲亚已经积累了大量的技术人才及数据模型，数字化文化深入人心，初步搭建起整个数字化网络，可以帮助索菲亚在未来最大程度实现数字化运营，构建数字化生态系统。要求: (1)运用“品牌知名度”和“定制化程度”两个战略特征，各分为“高”“中”“低”3个档次，将案例中提到的家居公司进行战略群组划分，并依据战略群组分析的作用，简要分析索菲亚公司进入定制化家居战略群组定位的依据; (2)简要分析索菲亚公司20年来所采用的发展战略的类型; (3)依据“零散产业中的竞争战略”，简要分析造成家居行业零散的原因; (4)依据公司的使命，简要分析索菲亚公司上市后公司品牌slogan升级的依据; (5)简要分析索菲亚公司数字化技术的发展历程; (6)简要分析索菲亚公司数字化技术对公司战略的影响。

675. 资料一 2005年，王浩在大学就读时将自己毕业论文的题目定为“直升机自主悬停技术”，终于在2006年1月成功做出了第一台样品，并在航拍爱好者中广受好评。王浩开始了自主创业，他同两位一起做实验课题的伙伴，共同创立了天志公司，主营业务围绕航模飞控,致力于为航模飞行器提供精确的姿态感知和控制系统。经过不懈的努力，2008年，第一个较为成熟的直升机飞行系统XP3.1在天志公司问世，中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得突破性的进展。由于直升机自主悬停技术在民用市场十分稀缺，天志公司的技术很快就获得了业界认可，一个单品在当时卖到了20万元的售价。但是潜在的危机也随之面来。航拍爱好者购买了天志直升机后，相机还要另外购买，使用比较麻烦，而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广。天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在2012年，天志精灵PH1横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使用需求。随着生产技术的不断成熟，产品价格日趋下降，天志公司从此走上无人机领域的巅峰。截至2018年年底，天志公司在全球无人机领域占据了74%的份额，牢牢锁定无人机市场的霸主地位。资料二天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的“基础设施”。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间。例如，天志公司推出第一代精灵无人机时，电网的工程师、第三方开发者和天志公司的研发人员一起，解决了许多技术问题，在2017年推出了能够执行电力巡逻任务的经纬M200系列无人机平台。又如，在农业植保领域，天志公司研发制造出用来进行农业植保作业的无人机。结合软件、地面站、RTK差分定位和人工智能，来实现自动化的精准喷酒。再如，天志公司与U国一家航空公司合作，使用便携式无人机进行民航客机的检修。在全球范围内，已有越来越多的用户使用天志公司的产品和解决方案。全球有约10万名无人机技术开发者通过天志公司的平台完成各种各样的开发项目，有些项目远远超出了人们想象，伴随而至的是对天志公司技术深化及制造管理提出新的任务和要求。由于天志公司技术和管理的不断深化和创新，竞争对手不易模仿，更难以超越。资料三然面，天志公司这只迅猛成长的无人机独角兽，近年来却不得不面对内部暴露出的诸多问题。天志公司2019年1月18日的内部反腐公告称，在2018年由于公司供应链贪腐造成平均采购价格超过合理水平20%以上，保守估计造成超过10亿元人民币损失。在公司运作的各个领域(采购、财务、研发设计、工厂制造、行政管理以及销售)均出现了舞弊行为，可见这次串通勾结行为范围极广，危害程度极大。该公告披露涉贪采购人员和研发人员采用的主要手法: (1)让供应商报底价，然后伙同供应商往上加价，加价部分双方按比例分成; (2)利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商或故意以技术不达标把正常供应商踢出局，让可以给回扣的供应商进短名单，长期拿回扣; (3)以降价为借口，淘汰正常供应商，让可以给回扣的供应商进短名单并做成独家垄断，然后涨价，双方分成; (4)利用内部信息和手中权力与供应商串通收买验货人员，对品质不合格的物料不进行验证，导致质次价高的物料长期独家供应; (5)内外勾结，搞皮包公司，利用手中权力以皮包公司接单，转手把单分给工厂，中间差价分成。不仅如此，2017年一名安全研究员在天志公司的网络安全方面发现了一个非常严重的漏洞。这个漏洞会导致天志公司的所有旧密钥毫无用处，从而可能造成天志公司服务器上的用户信息、飞行日志等私密信息能够被下载。尽管天志公司之后采取了合理的保密措施，但该次事件依然给天志公司造成116.4万元的经济损失。业内人士分析，天志公司内部接连出现如此严重的问题,是由于以下几个原因。 (1) 公司治理结构相对混乱。天志公司领导层面对业务的迅速扩张，将注意力集中在极力扩大经营规模、追求足够的市场份额和企业利润，而忽略组织内部治理，致使腐败、泄密等问题频繁产生。 (2)缺乏内部信息的披露。作为一家非上市的民营企业，天志公司没有对外披露重大事项的要求和压力,导致公司内部治理缺乏良性运行和监督机制，在信息不对称的情况下,舞弊、泄密等问题极易产生。 (3)“重结果，轻人才”的管理模式。公司创始人兼CEO王浩搞技术出身，对产品至上有着独特情怀，赛马机制一直是团队竞争发展的管理模式。产品在开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰。这一管理模式带来诸多问题，如研发过程中两个团队恶性竞争、人才流失严重、被选用的团队为防以后被淘汰而滋生腐败动机等。“重结果，轻人才”的文化氛围大大地降低了员工的归属感，难以形成凝聚力、向心力，离职员工对天志公司负面评价很多。天志公司管理层已经认识解决公司内部问题的重要性和紧迫性，强化公司内部治理、打击职务腐败正在天志公司全面展开。要求: (1)简要分析天志公司所创建的无人机新兴产业内部结构的共同特征，以及天志公司在无人机新兴产业中的战略选择; (2)简要分析天志公司研发的类型、动力来源、研发定位，并从安索夫矩阵角度，分析天志公司研发的战略作用; (3) 依据蓝海战略重建市场边界的基本法则(开创蓝海战略的途径)，简要分析天志公间如何开辟一个又一个新的发展空间: (4)简要分析天志公司存在的运营风险; (5)简要分析天志公司须关注的组织架构的主要风险; (6)简要分析天志公同须关注的人力资源的主要风险; (7)简要分析天志公司须关注的采购业务的主要风险。

676. 多年来，中国轮胎行业替换市场普遍采用的是区域总经销商模式，由轮胎厂家将产品销售给各大区域经销商，再由各大区域经销商转售下面一级或多级经销商和零售商。在新形势下，尤其是数字化时代,一方面由于出现电商模式,传统轮胎经销模式受到冲击；另一方面，轮胎生产企业也完全可以通过互联网、智能手机直达消费者。因此，暴露出原有模式下的诸多缺点。针对原有模式下的交易流程长、效率低下等关键缺点，MQ公司秉承“以客户为中心”的经营理念，发扬其融于企业基因的创新精神，依托数字化技术在中国市场第一个开始改革传统的业务模式，发起了Route To Market (RTM )项目。RTM项目的主要任务是实现新的渠道模型。它包括两个核心元素:一是削减经销层级，直接通过平台建立和零售商的业务联系，增强与消费者的互动关系。在了解主要客户对产品改进建议的同时寻找真实的市场需求。另外，选择与零售商建立业务联系而不是直接销售给终端消费者，是因为轮胎产品需要专业人员安装、调试。二是原有的经销商将转型为MQ的服务伙伴，提供原料物流、原料仓储和客户开发服务。在新模式下，MQ和服务商伙伴紧密合作，共同提高了供应链效率，降低了全渠道库存，极大改善了服务商的现金流。MQ销售团队通过与服务商伙伴团队之间的密切互动，增加了对零售商的销售支持，建立了一个首尾贯通的02C (订单到付款)运营流程，大大提高了运营效率。上线了MQ全新数字化采购平台之后，所有零售商都是通过此平台直接从MQ订购厂家正品轮胎，享受透明的定价，丰富的产品型号，实时的库存查询及更快的交货时间。完全数字化的订货购买流程对零售商来说，订货便捷度大大提高。 MQ创新并高效有力地实施RTM项目，成效显著，各方受益，实现了轮胎厂家、经销商、零售商和消费者的“四赢”。比如，对消费者和零售商来说，可供选择的产品尺寸增加为原来的3倍，服务消费者的零售商门店总数量增加30%;变为服务商的原经销商的营业利润率增长50%，所需流动资金减少一半;服务商和MQ合作，将物流效率提升一倍。此外，电子化率由原来85%手工转为90%电子化，订单100%即时可视。这一次极具改革精神的商务模式创新，凸显了合作共赢的商业生态的重要性，以及传统企业在互联网时代积极创新、突破发展的巨大潜力。要求: (1)简要分析MQ公司的运营模式所体现的数字化技术对企业经营模式的影响: (2)简要分析MQ公司如何运用价值链分析构筑自身竞争优势的。

677. 拥有中国果计行业知名品牌的聚源集团，成立于1992年。该集团经历30余年的沉淀积累，已经成为国民心里真纯果汁的代名词，逢年过节桌上的必需品。聚源集团坚持以提供美好生活为愿景，在大中国、大农业、大有作为的梦想指引下，在全国各地建立了140多个经营实体, 20余个农业产业园区，1000多万亩优质林果、蔬菜、粮食、畜禽等种植养殖基地，拥有基本遍布全国的销售网络，有力保障了产品的销售，构建了农工商紧密结合、一二三产业互相支撑的全国性农业产业化经营体系。聚源集团的研发中心与国内外众多研究机构建立了产学研相结合的研究体系，平均每年研发30余种新产品，持续保持在同行业果(蔬)计及果汁饮料新产品开发的领先位置。作为中国果汁饮料行业的“领头羊”，聚源集团承担了多项国家级果汁加工科研项目的研究工作，并通过积极参与有关国家标准和行业标准的编制修订工作，先后荣获国家“农业产业龙头企业”“中国名牌产品”“中国饮料十强”等殊荣。除此之外，聚源集团拥有200多条国际先进的水果加工、饮料灌装等生产线。其原浆生产的水果冷破碎、浓缩果汁生产的超微过滤，饮料灌装的UHT超高温瞬时灭菌(把果汁受热杀菌时间从传统热灌装的20分钟左右缩减到了15秒以内)和无菌冷灌装等多项工艺技术，均获得了受法律保护的专利。聚源集团一直非常重视产品质量管理，致力于为消费者提供更加营养放心的安全饮品。各生产工厂推行“零缺陷”的质量目标，集团实行垂直品质管理模式，研发中心设立品质保证部，负责集团内的整体品质管理工作。聚源集团多年来一直高度重视自身人才梯队的培养，通过不断完善的培训机制，为公司源源不断地供给中层后备管理人员。此外，为不遣余力地留住优秀人才，聚源集团对中层管理人员实施了股权激励计划，使其利益与公司的利益捆绑在一起，给予其充分的信任与权力。而中层管理人员也以一流的组织管理能力和优秀的工作业绩，为公司带来不可估量的价值。要求: (1)依据企业资源的主要类型，简要分析聚源集团所具备的竞争优势; (2)从决定企业竞争优势的企业资源判断标准来看，简要分析聚源集团资源“不可模仿性”的主要形式; (3)简要分析聚源集团的企业能力。

678. Z矿业集团成立于1983年,其主营业务包括有色金属等矿产资源开发,建筑工程设计施工，相关贸易及技术服务等，是中国企业实施“走出去”战略的前驱者.也是开展有色金属等矿产资源领域国际投资与合作的排头兵。中国政府为鼓励中资矿业企业走出去，拓展海外矿源地，积极完善境外投资服务监管和风险防控体系。在政策扶持上，政府极大程度上给予税收、外汇、保险等方面的优惠，为中资矿业企业创造更好的营商条件，推动了国内经济更好更快地发展。目前Z矿业集团主要面向的东道国以沿线国家为主，其中很多国家政府为发展自身经济也在矿业投资方面对外商设立优惠政策，但也有部分国家为保护本国企业，稳定本国经济环境，颁发了提高部分矿种出口税和勘探开采许可费的政策和法规，严重增加了外国矿企的负担。受疫情影响，大量的矿业建设项目被推迟或暂停，从而造成全球矿产供给出现严重短缺，部分矿产价格激增，众多产业生产成本大幅提高，通货膨胀严重。与此同时，不少国家失业问题突出，民众希望中资企业前往投资，带动当地就业，提升当地居民生活水平。 Z矿业集团作为同行业的“领头羊”，已经充分意识到以人工智能为核心的新技术赋能矿业发展已成为行业大势，矿业开采技术也逐步向着自动化、大型化、集成化、智能化方向迈进。Z矿业集团与各供应商、其他矿企等组织以信息化技术为依托，共同构建了可共享技术与信息的一体化综合服务平台。该平台从横向上打破了数据获取、沟通、资源协调等壁垒。不仅如此，Z矿业集团还通过将传统全产业链与新技术深度融合的方式，将数智化建设贯穿勘探、开采，选冶、销售全流程环节，基于“人—流程—技术”进行了优化整合。此外，平台还实现了矿业智能管理决策。数字化生产监督，使得团队之间的沟通和组织对团队的有效监督成为可能。要求: (1)从PEST角度简要分析Z矿业集团面临的外部环境; (2)简要分析数字化技术对Z矿业集团的组织结构可能产生的影响。

679. 近年来，各地步行街因特有的历史建筑、民俗风情和地域文化对游客的吸引力与日俱增。然而，我国很多城市的步行街是城区一条传统的街道，两侧高楼大厦、商铺林立，售卖着流水线的小吃，商业化氛围浓重。各步行街之间相互效仿，定位与形式趋同，竞争虽激烈但均缺乏新意。陕西省西安市的“大唐不夜城”完全不同于传统步行街，推出了以仿古为主题的综合性休闲场所，打造了“城市消费的新蓝海”。 “大唐不夜城”以盛唐文化为背景，以唐风元素为主线，它将人造仿唐文化建筑、夜间灯光景致、行为艺术表演与旅游地实景紧密结合起来，将传统文化进行了多维度的创新挖掘。人造仿唐文化建筑能够成为“大唐不夜城”璀璨的闪光点，一方面是其修缮成本远远低于历史建筑的修缮成本，另一方面是其独具特色的人造最观和雕塑能让游客体验到重回唐代长安城的特殊感受，身心均融入到浓烈的大唐文化气息中;大体量的夜间灯光景致以“楼体亮化”“景区灯光秀”的形式展现，既能清晰地勾画出古都古今人文风韵，又能绽放独特而迷人的时代魅力，构建了游客沉浸式情感交互的新体验；行为艺术表演以“不倒翁小姐姐”“石头人小哥哥”“画中贵妃”等不同于传统歌舞的演绎形式，不仅结合了传统文化与现代时尚元素，还让观众在观赏震撼心灵的创意演出时，体验到了大唐盛世的繁荣景象，为游客们带来了一场视觉盛宴。一手抓千年古都灿烂的文化，一手抓科技发展的新趋势，令唐的十足的“大唐不夜城”成功“出圈”，并用独特的魅力吸引着一批又一批慕名而来的国内外游客。至此，“大唐不夜城”成为西安旅游的经典品牌。要求: (1)依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析“大唐不夜城”如何体现的蓝海战略特征; (2)依据蓝海战略重建市场边界的基本法则(开创蓝海战略的路径),简要分析“大唐不夜城”如何在竞争激烈的步行街旅游领城，开创了新的生存与发展空间。

680. 人生的三分之一时间都需要在睡眠中度过，选个好的床垫就显得更加意义非凡。好眠床垫作为国内知名老品牌，依靠多年的渠道铺设、传遍大街小巷的“好眠，我一直的睡眠伙伴”广告语，深入消费者的内心。但其产品更新的速度以及品类覆盖都宛如一位“老司机”，遭到不少专业评估人士的诟病和批判，口碑在近几年有所下滑。好眠公司为寻找突破口，针对床垫市场进行了调研，具体情况如下:针对国外品牌的调研报告显示，J公司、S公司等国外品牌紛紛进入国内市场。其中，J公司注重技术研发，其采用分区弹簧技术研发的新品是依据人体工学原理。在不同身体部位设置不同强度的弹簧，更加贴合人体曲线。此外，J公司首先便瞄准国内各大星级酒店。通过大批量专业销售人员的推销和洽谈，抢占了这部分市场较大的份额。而S公司仅仅将战略的重点放在了床垫的营销方面，通过电视广告、各大电商直播等多种方式进行促销。不过通过仔细分析后发现，其虽与公司同为高端品牌，但在研发投入方面难以比拟，致使其产品高价低值。针对国内品牌的调研报告显示，F公司自主研发的新结构立体织物及编织手法，使其床垫产品形成一种类似蜂巢一样的花型，显现出透气性好、耐磨度高的独特优势。但因其规模较小，资金缺乏、促销乏力，没有翻起太大的浪花。作为低端品牌的Y公司、0公司和N公司，均一味地仿照国外技术，产品缺乏自主创新和研发能力，且营销能力弱，品牌知名度不足，抱残守旧，何时退出床垫舞台只是时间问题。经过深入调研后，好眠公司掌握了目前国内床垫市场的竞争格局。在其思考如何克服自身研发短板，并向目标市场进军的同时，惊喜地发现智能床垫领域是一片蓝海。对此，好眠公司下一步将融入人工智能、云计算及传感控制等尖端技术，制定研发全能的睡眠AI智能床垫新产品的战略决策。同时，好眠公司还避开了与目标市场上以J公司为主的竞争者们之间的直接对抗。要求: (1)运用“研究开发能力”和“营销力度”两个战略特征，各分为“强”“弱”和“大”“小”两个档次，对调研前的好眠公司以及J公司、S公司、F公司、Y公司、0公司和N公司进行战略群组划分; (2)根据战略群组分析的作用，简要分析好眠公司的战略决策; (3)简要分析好眠公间调研后所采用的市场定位策略。