一、简答题

　　1、简述企业薪酬管理的基本程序。

　　答：企业薪酬管理的基本程序如下：

　　(1)明确企业薪酬政策及目标;

　　(2)工作岗位分析与评价;

　　(3)不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查;

　　(4)企业薪酬制度结构的确定;

　　(5)设定薪酬等级与薪酬标准;

　　(6)薪酬制度的贯彻实施。

　　2、如何认识企业薪酬管理的基本目标。

　　答：企业薪酬管理的目标如下：

　　(1)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才;

　　(2)对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工;

　　(3)通过薪酬机制，将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体;

　　(4)合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。

　　二、案例分析题

　　1.背景材料：回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。最简单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化，例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对教师人数的需求也在逐年增加。下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如2001年该学校的学生人数为1200人，需要新增教师多少人?

　　某学校学生人数与教师人数变化表

　　年份　　学生人数(X)　　教师人数(Y)

　　1991　　　380　　　　　　　32

　　1992　　　450　　　　　　　39

　　1993　　　520　　　　　　　46

　　1994　　　580　　　　　　　52

　　1995　　　650　　　　　　　59

　　1996　　　720　　　　　　　66

　　1997　　　800　　　　　　　74

　　1998　　　890　　　　　　　83

　　1999　　　980　　　　　　　92

　　2000　　　1100　　　　　　104

　　2001　　　1200　　　　　　　？

　　答：

　　根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：Y=0.1X-5(Y=0.1×1200-5=115)

　　由此可以得出2001年的教师人员的需求人数约为115人，新增教师人数为：115-104=11人。

　　当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。

　　人力资源数量(因变量)Y和影响人力资源数量的因素(自变量)X1、、X2、、X3……Xn的关系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn

　　2.背景材料：某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果，相当不错，销售额增长了50%，然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。

　　问题：

　　1.请阐述事业部制的缺点。

　　2.李总究竟该怎么办呢？

　　3.从该案例中，可以得到什么经验教训？

　　答：

　　1.事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

　　2.

　　(1)李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正确性；

　　(2)公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本与利润的问题；

　　(3)李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

　　3.

　　(1)企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则；

　　(2)分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否；

　　(3)分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。

　　3.背景材料：某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：

　　1998-1999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军；

　　2000-2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10%；

　　2003至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。

　　依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。

　　问：请问应如何采用行为描述面试的方式来询问求职者，才能更加深入，准确地了解求职者的真实情况？

　　答：

　　(1)应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。

　　(2)在设计面试问题时应采用STAR面试法，即背景(situation)、任务(task)、行动(action)和结果(result)：

　　1、背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么。

　　2、任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。

　　3、行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。

　　4、结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。

　　4.背景材料：林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景，且为公司解决了很多棘手的问题，孟林有意在明年任命林培为分厂的厂长。但是林培没有外地营销的经历，而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经历，且人事部经理高温坚持这一点，为此，孟林决定派林培到西安去任职，但是，林培的太太身体不好要住院，担心去了西安得不到好的治疗，而且，他的女儿只有三岁，全靠家里老人帮忙，为此，林培婉拒了孟林的委任。这使孟林很矛盾，如果坚持把孟林留下不外放，而仍然让他晋升，那么对其他人不公平，也无法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，对林培来讲，又不能让他心甘情愿为公司效命，搞僵了的话，他可能一走了之转向公司的对手处工作。

　　问题：

　　1.董事长孟林该怎么样做，来尽量清除这种尴尬局面？

　　2.从该案例中，我们可以得到哪些经验教训？

　　答：

　　1.孟林应该采取比较灵活的办法，把事情安排妥当。身为董事长，他可以以整体检查以下公司的人事状况为由，要高温提供下述资料：

　　(1)外地各公司的主要职位；

　　(2)担任上述各职位的先决条件；

　　(3)上列各职位现任人员名单；

　　(4)上列人员的背景资料—年纪、婚姻状况、儿女人数与年龄；

　　(5)上列人员任现职的时间；

　　(6)上列人员调职或升迁的大约时间；

　　(7)上列人员未来可能的调升途径；

　　(8)上列各职位出缺时，可能的接任人选。在高温准备这些资料的同时，孟林可以查寻一下林培的妻子到底需要何种医疗环境，哪些城市可以提供这种服务。最好不要惊动林培。在高温的配合下，把公司的全国用人计划检查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，这样，既与公司人事政策不违背，也考虑到了林培的个人原因。换句话说，把原来为林培一个人的特别照顾，扩大为整体的调整，使为个人的色彩不着痕迹。此举不仅解决目前的两难局面，也可以借此改正许多人事与组织上的缺点。

　　2.可以得到的经验教训有：

　　1) 政策是死的，人是活的，有很多种方法解决棘手的人事问题。

　　2) 对于有困难的工作人员应当灵活处理，网开一面。

　　3) 对未来的领导不能留下不良好的纪录。