一、案例分析题

　　例1：

　　F公司是一家中外合资的集开发、生产、销售为一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先的水平。公司拥有员工100人左右，其中绝大部分技术、业务人员为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工普通存在对公司的不满情绪，辞职率也相当高。

　　员工对公司的不满始于公司的筹建初期。当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间获得了外方的学习补助金，但回国后公司领导要求他们将补助金交给公司。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事。最后因没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成了公司内耗相当大，公司领导对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到领导的刁难，因此也都不准备在公司长期干下去了。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司有不少技术人员前去应聘。为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员知道自己上了“黑名单”，估计如果继续留在公司也不会有好结果，于是相继辞职而去。

　　由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引应聘人员，公司向她们许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被聘用人员进入公司后，却发现公司的许诺难以兑现，因此不少人没干多久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部份骨干员工，同时规定，员工离开公司时须将住房退给出公司。但这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干员工，剩余的房子宁肯空置也不给那些急需住房的员工住，这极大地打击了其他员工的积极性，使他们感到在公司没有希望，工作起来就情绪低落，甚至有消极怠工的现象。

　　在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大的变化。公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性。但每次的调整又没有明显的改善，大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整的过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原来希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨声载道，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。

　　问题1：为什么住房政策没出能够留住员工?

　　答案要点：该公司的住房政策主要给骨干员工以房屋的居住权，但对骨干员工来说他们更多的是希望有恒产，“有恒产者有恒心”，公司房屋的居住权并没有满足骨干员工的安全感的需求。另一方面住房政策只是保健因素，无法对员工的工作绩效产生积极的影响。

　　问题2：F公司人力资源管理的漏洞或不足在哪?

　　答案要点：在该案例中，F公司整个人力资源管理可以说是非常不完善的：

　　① 培训前没有与受训人员签订相关合同;

　　② 人力资源的管理应是和风细雨，应该坦诚公平;

　　③ 人力资源管理应该讲诚信，不能欺诈;

　　④ 人力资源政策应该全面，考虑到各层员工的不同需求;

　　⑤ 薪酬制度的调整应有计划、有目的;

　　⑥ 薪酬制定要遵循五个原则。

　　问题3：针对该案例的几项激励措施，你认为应该怎样完善?

　　答案要点：

　　① 重新调整人力资源部门的构成;

　　② 重新审视公司的薪酬政策;

　　③ 建立针对不同阶层员工的激励措施;

　　④ 建立公司的培训机制，改变公司各层员工的观念，特别是高层管理人员的观念。

　　例2：

　　总经理已经好几次发现公司的采购员收客户赠送的大件礼物并带回家，他决定找采购部经理谈话。采购部经理开诚布公地说，目前许多公司都会给采购员提供一些特别的奖励条件，说实在的，我也鼓励我手下尽可能充分利用厂商提供的奖励。总经理强烈表示“我不想公司的名誉因为受贿而受到损害”。采购部经理说这些都是厂商合法的促销活动，是公开向各公司提出来的条件，并不是贿赂。而且，这替公司省了不少钱，因为大量采购通常会有折扣，况且我们并没有做任何超量采购。总经理说，如果一些供应商想提高销售量并提早结清货款，他们应该直接向公司提供折扣上的优惠。采购部经理说，这等于给员工一种额外的奖励。总经理表示他并不希望公司的采购人员受到厂商馈赠的影响。采购部经理坚持说，这对于采购员来说，称得上是最佳的激励，公司并没有多支付费用，而且本部门的人员流动已经开始减少。他认为如有任何好处或是很自然地给采购回扣，都应该算做是给他们的奖励。何况公司的业务员也有销售提成制度，采购人员的待遇比不上业务部门的同事，但对于公司利润的贡献绝不会少于业务代表。总经理虽然承认采购部经理说得有道理，但他还是认为任由员工接受供应厂商的礼物等于放任员工做坏事。

　　问题1：面对这种情况，总经理应该怎么处理呢?

　　答案要点：总经理既然与采购部谈到了“采购需要激励”以及采购部对公司的贡献等比较敏感的话题，就应该进一步全面了解采购的政策与实际的运作。

　　1) 有三个理由支持总经理停止采购收受馈赠的行为：

　　A：此举会导致采购按照供应商所设计的采购量、价格与融资办法进行，公司失去了主动权;

　　B：连续收受行为容易引起其他员工的怀疑、嫉妒和不满;

　　C：禁止收礼是唯一能够激发采购人员培养采购专业能力的方法。

　　2) 要想成功地扭转收礼的风气，总经理首先应该赢得部属的合作与信心。有五项要点如下：

　　A：澄清采购部门的角色及其功能，并强调采购在做重大决策时需配合其他部门，如业务和财务等;

　　B：检讨资深采购与低级采购之间，如何分派工作。是否每个人都很清楚授权幅度与责任分派;

　　C：具体列出与个人成绩相关的目标，而不是仅仅与工作量相关的目标。

　　D：引入一系列与工作相关的培训课程。

　　E：重新评估采购工作的价值，将要求重点放在创意，谈判能力，以及与公司内的采

　　购品使用单位的协调沟通能力上。

　　问题2：从该案例中，可以得到什么经验教训?

　　答案要点：

　　1) 采购工作很容易被供应商拉下水，因此是一个必须重点关注的部门。

　　2) 不管什么情形，采购人员接受供应商的好处，都会产生负面影响，公司利益多少都会有损失;

　　3) 防止采购人员“拿外快”，必须建立一整套制度，仅仅依靠道德约束是不现实的。

　　例2：

　　采购经理诸葛先生正着手拟订明年的费用预算。展望明年的业务却不能乐观,在消费下降和原材料涨价的双重压力下,自己很难实现公司要求的预算目标。在这种情形下,他准备降低部门工作人员的加薪幅度,必要的时候甚至减薪,为此,他请人事部门提供一份采购部门的人员薪资资料。当他阅读这份薪资资料的时候,发现人事部门的工作人员将公司主管的薪资资料错给了他。他发现总经理的薪资是自己的五倍之多;营销经理的薪资也是自己的三倍。此外,这两位还享受额外的福利,而诸葛先生却没有。

　　以上数论，诸葛先生的下属不比营销部门少，而且每年的采购金额高达2000万元。再说，他一直都将成本控制在预算内。通常情况下，总经理的薪资只是采购经理的2倍，营销经理比采购经理的薪资要高，但仅仅高50%而已。公司的薪资制度确实有点离谱。

　　诸葛先生气愤之余,最后决定找周总计个说法。起先周总勃然大怒,他认为诸葛违背了公司的保密制度,不应当知道其他主管的薪资资料,现在用数字来与自己理论,是一种不道德的行为。“您认为我不道德?诸葛先生也提高了嗓门说道：“我在公司担任采购经理，一直为公司争取利益，从来没有收过客户的好处，而这些资料也不是我主动询问的，也是偶然得到的。我从来没有过不道德的行为，恰恰是公司，如此制定薪资标准，才是不道德的，”

　　周总听到这里，缓和了口气说：“我一直以为您很满意自己目前的待遇，因为您从来都没有提过这方面的要求和问题，”诸葛先生说“如果其他部门的经理们要是知道了事实，一定也会有相同的感觉，尤其是我为了公司的利益，一次次拒绝客户的好处，现在真有被公司欺骗的感觉”

　　最后，周总要求诸葛先生给他三天的时间好好的考虑一下再做答复

　　公司在行业中并不是很大，但在这个小地方却是一个大企业，并且是当地人所向往的，因此公司支付的薪资要低于行业平均水平，正是这个原因，周总才把自己的薪资定得很高。

　　公司所属的行业是一个高度成熟的行业，市场竞争十分激烈。周总了为了确保市场，对营销人员格外优待，以高于行业平均水平的待遇聘请了行业中优秀的营销人员。从目前来看，周总的这种策略是成功的，但是这种策略也要求营销经理的薪资足够高，以吸引和保持有能力的营销人员

　　周总明白诸葛先生是自恃工作业绩优异而摆开阵势与自已谈判，再想想其他的部门主管，其实也不及行业平均水平，主要原因还是因为公司地处的城市是一个经济一般的小城市。如果同意诸葛的加薪要求，那么其他待遇偏低的主管知道真实情况之后，很有可能会集体向自己摊牌，但是如果全面加薪的话，在市场如此不景气的环境中，公司必定亏本无疑。

　　周总想起自己对诸葛说过，如果他不满意公司现在给予的待遇，他大可以离职，凭良心说，周总绝对不愿意失去这样的人才，另一方面，如果不采取行动，诸葛很可能对公司彻底绝望，几乎可以肯定，诸葛一定会将资料透露给其他部门的主管，那么不满的情绪很快会弥漫整个公司，诸葛也可能在采购时动手动脚，让供应商为自己加薪，这种情形确实也在其他的采购主管身上发生过。

　　请问答以下问题

　　问题1：请为周总谋划策以解决他所面临的严峻问题(10分)

　　答案要点：把重点放在红利与奖金上面，三天后，周总应当向诸葛先生以及其他的主管说明，公司准备聘请一名专业的薪资管理顾问将公司的待遇制度做全面的审核，先将公司的待遇问题搞清楚再采取适当的措施。

　　如果专业管理人员所做的客观调查显示，公司大部分经理的待遇的确偏低。周总应当在公司财力允许的范围内，尽量将业绩好的经理的待遇加以调整，并在一定的时期内，把待遇提升到合理的水平。要知道，没有一个公司的总经理能够长期靠压低员工的待遇来创造更多的利润。这种做法将导致严重的负面影响。

　　周总也千万不能动脑筋试图减少某些主管的超标准待遇来平衡其他主管相对较低的待遇，这样可能迫使优秀人才离职。

　　在新的薪资制度中，周总可以加大红利与奖金的比重，因为这是随着公司业绩变化的变动费用，也比较适合高级管理人员的情况，充分调动管理人员的积极性。对于固定的薪资，作为一种长期的固定费用，一定要慎重。

　　在本案例中，由于公司地处偏远的小城市，待遇相对低一点，还是能够被大家所认同。

　　至于周总自己的待遇最好也能够调整到合理的水平，不要过分突出。不过即使不这样做也没有大的影响，因为在家族企业中，非家族成员只是要求自己的待遇合理，对于家族成员较高的待遇通常是可以接受的。

　　如果周总的动作快，诸葛先生可能会感受到总经理对自己的诚意，那么他会一如既往地为公司努力效力。一旦公司的待遇有了公平的基础，周总完全可以要求经理们有更好的表现，而且手中也有判断业绩的工具。

　　问题2：请分析本案例中出现这种问题的根本原因(8分)

　　答案要点：问题的根源在于人事部门

　　一个处在成熟行业的公司，其经营业绩与内部管理有重要的关系。要激励员工，公平的待遇是重要的因素之一。经过这次经验，周总看出，公司增加一名专业的人事经理对公司一定有好处。对于一个年采购额高达2000万元的公司，其人员的规模与人事问题的复杂性足应当聘请一名专业的人事经理。

　　目前公司的人事部门除了做一些例行的记录与保密工作之外，也无力展开更重要的工作。而保守秘密对于公司所在的这样一个小城市来说，也不切实际。周总的问题不是来自采购经理，而是缺乏一名合格的人事经理造成的。

　　问题3：从本案例中我们可以得出一些什么经验教训?(12分)

　　①员工可以接受相对较低的待遇，但不能容忍不公平的待遇。公平与否，很大程度上是员工的个人感觉。

　　②营销人员的待遇应当高于其他部门人员的待遇水平。

　　③家族成员的高待遇非家族成员通常可以接受。

　　④地区不同，同行业的员工待遇可以有一定的差异。