不同总体组织战略的人力资源需求
　　组织的总体战略从根本上而言有以下三种类型,其中每一种都需要有独特的人员管理方法。
　　1.成长战略
　　成长可以使组织获得规模经济的效益,提高其在行业中的竞争地位,使组织能为员工的专业发展和进步提供更多的机会。组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发,他们往往会努力将资源组织起来以强化现有的优势。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。
　　外部成长战略通常是通过购并竞争对手(横向整合),或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合),从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。有时可能会从零开始,为新组织建立一个全新的人力资源战略。此时需要考虑的关键性问题是:本组织的战略是否因兼并或收购而发生了变化,以及这种战略是如何改变的。二是裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工,必须做出让谁走,让谁留的决策,并且要制订出周密的人才保留计划,体现组织可能为员工承担的所有法律义务。
　　2.稳定性战略或维持战略
　　执行这种战略的组织认为环境中的机会非常有限,决定继续维持目前的经营方式。这类组织的关键战略性人力资源管理问题是,组织为其员工所提供的机会是有限的,向上发展的机会可能越来越少,而员工可能会决定离去,到其他雇主那里去寻找机会。因此,对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。
　　3.转向或紧缩战略
　　采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。大型组织在成长中往往会出现这种情况:组织效率低下,不能对市场变化做出迅速反应,环境所产生的威胁多于所提供的机会,组织的弱点超过优势。这种组织一般会极力进行自我重组,常常要解决的问题是消减成本。而在许多组织中,尤其是服务性组织中,人员工资往往是主要的费用。所以裁员常常是这一—类组织的主要问题。裁员对人力资源管理提出了很多挑战。挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。而要做到这一点并不容易,因为最好的员工一般是能力最强的,通常也是最愿意去寻找另一份工作的,因此他们有可能在裁员开始之前主动离开企业。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。这是组织精简过程中最容易被忽视的工作之一。管理人员往往假设,那些精简过程中的幸存者会心存感激,富有激情地高效率地去工作。但事实却是相反的。许多组织在对员工发出正式通知之前很久就公布了解雇员工的意图。因此,很多幸存者可能已经在自身就业危机的担心中工作了几个月。当他们保住了工作时,却发现许多朋友和同事走了。留下的人一方面可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作,另一方面可能还会有负罪感,因为他们的朋友被解雇了,而自己却得以保留住职位。还有,他们可能会为未来担忧,认为在后来的裁员中自己就不会如此幸运了。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。这时提高士气是重要的战略性人力资源管理问题,需要组织开诚布公地与留下来的员工沟通,培养他们对组织的信任和归属感,同时必须谨慎地遵守所有制约人员解雇活动的劳资关系法律。